劉振亞：《加快建設適應世界一流電網國際一流企業要求的總部團隊》
2017-01-12 14:43:21
摘要：多年來，國家電網公司高度重視總部建設，以“戰略決策、資源配置、管理調控、電網調度”四個中心建設為載體，不斷優化總部功能定位等，全面提升總部領導力。
一流企業要有一流的總部，一流總部要有一流的團隊。
多年來，公司黨組高度重視總部建設，圍繞建設世界一流電網、國際一流企業目標，秉承戰略領先、管理科學、運轉高效、開放創新、追求卓越的理念，以“戰略決策、資源配置、管理調控、電網調度”四個中心建設為載體，不斷優化總部功能定位、組織架構、業務流程、管理機制，全面提升總部領導力、調控力和帶動力，充分發揮了總部在推進“兩個轉變”，建設“一強三優”現代公司中的表率作用。
在總部建設過程中，公司黨組始終把培育優秀的總部團隊作為重中之重。根據事業需要，持續優化總部功能定位、機構編制；堅持競爭擇優，大力選拔優秀人才充實到總部隊伍中；注重人才培養，積極推進總部基層員工雙向交流鍛煉；塑造優秀文化，切實加強總部員工作風建設；創新管理機制，不斷深化“三集五大兩中心”建設，推進總部分部一體化運作等，培育了一支政治上強、業務上精、作風過硬、紀律嚴明、率先垂范的高素質管理團隊，為總部建設提供了堅強的組織保證。
面向“十二五”，公司將加快建設世界一流電網、國際一流企業。在新的形勢下，如何以更加開放的視野認識總部使命，更加先進的理念推進總部變革，更加高效的管理發揮總部功能，迫切需要總部員工與時俱進，引領變革，創新管理。建設適應“兩個一流”要求的高素質總部團隊勢在必行。
一、深刻把握總部變革創新對團隊建設的要求
總部作為集團的首腦機構，要發揮好對全局工作的統領作用，必須深刻把握形勢變化對團隊建設帶來的機遇與挑戰。近年來，公司變革圖強，科學發展，實現了“五大轉變”，對總部工作提出了更高要求。
通過堅持不懈地自主創新，中國電網技術實現了由跟隨到引領的轉變。特高壓電網建設取得歷史性突破，交直流示范工程相繼建成投運，我國全面掌握了特高壓輸電核心技術和全套設備制造能力，帶動了民族電工裝備制造業的創新發展。在世界電網科技領域實現了“中國創造”和“中國引領”，促進了國產設備制造從“裝備中國”到“裝備世界”。從學習者、跟隨者到引領者，規劃、建設、運營好世界最大的電網，為中國乃至世界電力工業的創新變革提供戰略選擇，既有砥礪前行的光榮，還有上下求索的艱辛，更有攻堅克難的風險。作為總部，需要對電網發展規律的準確把握、技術創新方向的深刻洞察、科研成果轉化的高效推進。這對團隊的視野、思路、能力，員工的業務、技術、素質，是巨大挑戰。
通過堅持不懈地變革圖強，國家電網管理實現了由傳統到現代的轉變。堅持“兩個轉變”，突出戰略導向，加強現代企業運營體系與管控機制建設。從明確“四化”要求，到深化“三集五大”，促進了企業價值創造能力和運營管理水平的顯著提升。“十一五”以來，國家電網總體規模實現翻番，全員勞動生產率增長1倍多，業績考核連續8年獲得A級，世界500強排名提升39位。在進一步將國家電網建設成為業績優秀、人才一流、管理卓越、文化先進，具有強大持續創新能力、品牌影響力和國際競爭力的現代企業集團進程中，總部既要把握發展方向，科學決策；又要制定規劃計劃，抓好落實；既要統籌全局力量，融智聚力；又要做到身體力行，率先垂范。需要不斷轉變思想觀念，優化管理方式，提高綜合素養。
通過堅持不懈地優化調整，公司產業格局實現了由單一到多元的轉變。不斷完善公司產業鏈條，強化板塊協同效應，打造具有強大服務支撐力、市場競爭力的電網金融、裝備制造、科研教培等上下游相關產業，極大地提升了公司資本運作、資金運營、科技創新、裝備制造等綜合管理水平。“十二五”期間，公司將著眼于提高綜合競爭力，整合優勢資源，優化發展布局，著力構建定位明確、功能健全、布局合理、界面清晰的產業集群。金融、直屬產業和國際業務對公司利潤的貢獻度將達到40%以上。由熟悉的電網業務到市場化、競爭型的新興產業，如何把握不同行業的市場環境、戰略規劃、管理機制、人才開發、風險防范等工作規律，提高駕馭新興產業的能力，對總部經營理念、工作視野、管理能力提出了新的要求。
通過堅持不懈地開疆拓域，公司發展空間實現了由本土到全球的轉變。堅持“走出去”戰略，積極參與全球競爭，融入世界經濟。2009年收購菲律賓國家輸電網25年特許經營權，2010年收購巴西7個輸電特許權公司股權，2012年收購葡萄牙國家能源網公司25%股份，與西班牙ACS公司簽署巴西7個輸電特許權公司的股權轉讓協議。2011年以來，連續中標巴西、委內瑞拉等近25億美元的綠地和輸變電工程總承包項目。下一步還將以“三電一資”（電網、電源、電工裝備和資源）為重點，立足全球組合生產要素，提升企業效益，樹立國際品牌。
國際化戰略的加快，需要總部不斷開闊思想眼界，增強創新意識，完善知識結構。以更加開放的視野，將工作放在世界格局中去思考，以更加融通的管理，使工作順應各國的實際而推進。
通過堅持不懈地深化服務，公司客戶需求實現了由應對到互動的轉變。圍繞“四個服務”大局，積極履行社會責任，大力推進“一特四大”戰略，建設堅強智能電網，提升電網在能源綜合運輸體系中的作用。從被動的滿足電力供應，轉變為主動引導能源發展方式，調整優化能源結構，完善能源輸送格局，保障能源供應安全；從被動的滿足安全可靠供電，轉變為積極引導客戶節能用電、綠色用電、科學用電，形成了良性互動。實踐證明，我們要搞好服務，既應登高望遠，把握趨勢，洞見于需求未萌之際；又應體察入微，創新模式，滿足于需求生發之時。特別是在當前經濟、能源、改革形勢和社會環境復雜，社會對央企運營效率和服務水平日益關注的形勢下，總部如何以更高的標準，把握服務趨勢，創新服務舉措，樹立良好形象，需要深入細致的工作。
為適應五大變化的要求，更好地發揮總部的領導力、調控力和帶動力，今年以來，公司全面推進總部“三集五大兩中心”建設，促進企業集團化運作、精益化管理、內涵式增長，形成了有別于傳統管理的顯著特征：
——充分體現了系統管理的思想。公司作為特大型央企，工作點多、線長、面廣，設備緊密連接，發用瞬間平衡，統籌核心資源，促進一體管理，達到系統最優是提升競爭力的根本之道。以“三集”促進核心資源的最優配置，強化對“五大”體系的資源支撐；以“五大”促進核心業務的科學管理，強化對資源運作的專業支持；以“兩中心”強化對重點資源、核心業務和服務領域的全面、實時監控；以“流程”為載體，促進管理的上下貫通、左右集成、全面覆蓋，形成資源配置→專業支撐→信息反饋→改進提升的“公轉”體系和良性循環，克服了資源不集約、工作不協同、信息不暢通、管理不統籌等傳統管理。
——充分體現了精益管理的理念。一是促進了管理體系的精益化，強化了各項業務、各個層級的融合協同、暢達貫通、通力合作，實現了一體化管理；二是促進了組織結構的精益化，壓縮管理層級、減少指揮鏈條、精簡機構編制，提高工作效率，實現了集約化管理；三是促進了工作流程的精益化，全面優化管理，清理業務阻障，消除冗余環節，打通縱橫關系，促進整體優化，實現了協同化管理；四是促進了專業管理的精益化，加強專業整合，統一業務模式，強化制度建設，全面規范管理，實現了標準化管理。克服了機構臃腫、管理粗放、上下脫節、業務分散等傳統管理弊端，為促進國家電網公司“大而堅強、強而靈活、活而快捷、快而優秀”提供了管理支撐。
——充分體現了人本管理的方向。圍繞充分發揮員工的能動性和創造性，以流程管理為載體，明確業務邏輯，規范操作標準，形成了各項業務按何程序、和誰配合、依何標準的自動工作機制；以知識管理為重點，將隱性經驗顯性化，顯性經驗制度化，把公司多年來創新實踐的“家底”，形成各個流程、業務節點的規范、制度并持續優化，形成了企業管理創新、知識共享的平臺；以績效考評為杠桿，通過流程貫通，將戰略目標、業績結果與驅動因素連接起來，為員工自覺審視工作、學習提高創造了良性機制。進一步克服了等安排、聽指令、機械化、被動型開展工作的傳統管理弊端，必將有力地促進員工與企業的和諧互進，共同成長，全面發展。
企業變革，以人為本，也以人為首。加快“三集五大兩中心”建設，為員工發展創造了廣闊平臺，也提出了更高要求。總部團隊需要繼承發展，鞏固提高，進一步在以下方面取得突破：
要進一步開闊管理視野。眼界決定境界，無論“兩個一流”，還是“三集五大”，都需要總部進一步解放思想，轉變觀念，以更加開放的視野加強學習、溝通互動、開放合作，不斷突破“只緣身在此山中”的短視。自覺將總部工作放在經濟社會發展的大局中思考、放在全球能源和電力技術發展的潮流中認識、放在世界一流企業總部的標準上定位、放在不斷變化的客戶需求中完善。始終以發展的眼光、辯證的觀點看待問題，推進工作，在不斷變化的形勢中與時俱進，贏得先機，占領主動。
要進一步增強創新意識。更新觀念、創新思維，針對電網功能形態、技術水平、服務需求，公司管理層次、產業領域、發展空間的變化，認真學習、廣泛借鑒現代企業集團總部建設的理念，全面推進戰略決策、運營體系、管控機制、科技進步等各方面工作創新，出思想、出思路、出舉措。做到既善于引領公司創新發展，又善于總結基層經驗；既善于推進實踐創新，又善于促進理論創新，使國家電網在輸出設備和技術的同時，輸出管理和人才，輸出品牌和標準，樹立在國內外的良好形象。
要進一步提高綜合素養。隨著“三集五大”的深化，總部工作層次不斷提升。無論是集約化對總部科學決策、統籌管理的更高要求，還是扁平化對總部快速反應、高效運作的更高要求，以及專業化對總部業務素質、精益管理的更高要求，都決定了總部既要眼睛向外，認清工作形勢，又要眼睛向內，把握實際需求；既要著眼全局，科學規劃決策，又要掌控細節，推動管理落地；既要變革管理，提高運營水平，又要創新技術，提高科技含量，需要更加復合的人才結構、更加綜合的管理素養。
要進一步塑造優秀文化。建設追求卓越的總部，要志存高遠，努力超越自我，攻堅克難，爭創一流，搶占世界能源、電力發展和企業管理的制高點；要開放協同，樹立大局觀念，突破“一畝三分地”的封閉意識，更好地融智聚力，引領發展；要自覺能動，不斷提高自覺思考、自覺行動、自覺修正、自覺完善的“四自管理”能力，創造性地開展工作；要履職盡責，不怕吃苦吃虧吃氣，守土有責，堅持原則、勇于負責、敢于擔當，充分發揮好表率作用。
二、以更高的標準和要求打造高素質總部團隊
新形勢下總部團隊建設的指導思想是：以培養總部“三型人才”（創新型、復合型、領軍型）為核心，以提高員工“四自能力”（自覺思考、自覺行動、自覺修正、自覺提升）為重點，以完善六大機制（職責定位、流程管理、隊伍開發、人才選拔、績效提升、文化建設）為支撐，深化總部分部一體化運作，建設一支追求卓越、素質優良、作風過硬、開放創新的高素質團隊，為創建世界一流企業集團總部提供人才支撐和組織保證。
重點抓好六個方面工作：
（一）深化“三集五大”體系建設，提升總部功能定位。
適應公司治理模式、運營體系、管控機制的深刻變化，全面提高戰略決策功能。隨著“三集五大”的深化，公司決策的集約程度、業務廣度、工作深度、責任壓力不斷加大。在復雜多變的形勢下，如何明大勢、辨方向、定思路、做規劃，需要總部進一步開闊視野，理清思路，圍繞事關公司發展全局的方向性、根本性問題，深入研究、超前謀劃，對發展戰略、電網規劃、資本運營、重大投資、重大項目、重要干部任免和重大人力資源開發，以及涉及公司改革、發展和穩定的重大事項，科學決策，合理規劃，提高駕馭復雜局面的能力，保證公司沿著正確的方向前進。全面提高資源配置和管理調控功能。企業是矛盾統一體，總部要“管得好、調得巧、控得準”，解決好戰略與執行、集中與放權、整體與個體、激勵與約束、長期與短期、速度與風險、規模與效率、質量與成本等諸多問題，需要不斷完善戰略目標、執行方法、工作手段和評價體系等高度協同，業績指標、客戶關系、內部流程、隊伍建設等相互支撐的管控體系。特別是要圍繞“三集五大”體系的常態運行，健全充滿活力的動力機制、高效協同的運行機制、嚴格規范的內控機制和責權清晰的考評機制，強化“公轉”、消除“自轉”，促進資源統一運作，業務高度協同，管控全面到位。全面提高影響帶動功能。總部作用的發揮、權威的樹立，對內需要體現總部的能力水平、工作成效、表率作用，提升公司上下對總部的認可度和信任度；對外需要展現公司的業績貢獻、品牌形象、管理層次，提高社會各界對公司的滿意度和支持度。這既需要總部追求遠大目標，提高能力水平，遵循科學發展規律，大力弘揚企業精神，為社會創造更大價值；也需要總部注重策略方法，加強與內外部的溝通互動，站在基層和社會的角度，改進管理，宣傳工作，凝心聚力，引領眾行，實現在推動公司持續快速健康發展中的核心價值。
（二）全面推進流程管理，變革總部運營體系。
企業高效執行力需要戰略與實施的貫通、目標與過程的協同、組織與個人的互動。要以流程為載體，以績效為杠桿，完善一個體系，打通五個關系，全面提升基于科學管理的能動執行力。要完善公司流程體系。在當前工作基礎上，按照全面覆蓋、到崗到責、定時定標的原則，上下延伸，綱舉目張，對總部業務流程分級分類，全面梳理。向上構建企業級、專業級流程，向下將流程細化到業務節點，具體到崗位職責，明確到時間要求、工作標準和操作規范。形成大到體系、小到節點、類級清晰、標準明確的流程管理體系。要打通流程與三定管理的關系。開發能夠實現二者雙向自動稽核的管理系統。使每一個流程的調整都能自動反映到崗位職責的變化上來，每一個工作崗位都能自動關聯到主責或參與的流程上來。以流程驅動“三定”管理，以“三定”管理促進流程落地。要打通流程與制度建設的關系。建立崗位綁定流程、流程綁定業務、業務綁定制度的自動關聯機制。開發流程自動區分哪些業務節點有制度依據，哪些業務操作為內部標準、尚未形成制度的管理系統。以流程檢驗制度是否可行和完善，促進制度建設。要打通流程與知識管理的關系。建立崗位對應流程、標準、制度、規范的自動機制。使每個崗位都能全景了解參與的流程、負責的業務、掌握的標準和遵循的規范。通過流程的持續優化，不斷將公司的創造性實踐總結成案例、提升成標準、固化為制度，使流程成為知識積累、員工培訓的平臺。要打通流程與信息管理的關系。推進流程管理與信息管理融合，進一步基于流程完善信息系統，以流程與信息的同步化，促進日常工作的信息化。通過“兩個中心”對核心業務、重要領域和服務資源的實時監測（控），及時發現運營變化與異動，分析成因，找出對策，完善管理。要打通流程與績效管理的關系。完善基于流程的績效管理系統，將對最終結果的考評細化到形成過程，促進工作目標與驅動因素的有機統一。使每個業務都不是孤立封閉的，每項工作都不是被動機械的，全面提升管理效率。
（三）強化三型人才培養，完善總部能力結構。
事業是最好的人才培養平臺，工作是最好的個人成長工具。近年來，隨著總部事業的長足發展，總部隊伍素質不斷提升，各類人才快速成長。今年以來，先后有24位同志走上了局級領導崗位。實踐證明，總部的權威不能靠等級賦予的權力，而要靠工作的層次、表率的作用。隨著“三集五大”的深入推進，總部為員工成長創造了更大的舞臺，也提出了更高的要求。要著力培養“三型”人才。適應總部面臨的因時適勢、引領創新、加快變革的實際，著力培養視野開闊、思維敏捷，善于學習、開拓進取，出思路、出舉措的創新型人才；適應總部面臨的產業集成、知識融合、技術交匯的狀況，著力培養外知大勢、內明企情，上通政策、下曉細節，精管理、精專業的復合型人才。適應總部面對的領導全局、調控全局、帶動全局的要求，著力培養善于鉆研、長于攻關，業內公認、引領潮流，有影響、有權威的領軍型人才。要提高員工“四自”能力。企業管理的根本在于每個人都是工作的第一責任者，科學而不是機械地執行組織意圖、主動而不是被動地推進自身工作。基于追求卓越業績的自覺思考、積極推進工作的自覺行動、持續改進管理的自覺修正、不斷尋求突破的自覺提升是現代企業員工的基本素質，也是管理提升的根本動力。隨著總部流程管理的落地，在每一個業務節點的目標、責權、標準都明確的情況下，全面提高員工“四自”能力，促進隊伍自我開發，提升團隊群體智慧，是加強總部建設的重要渠道。要完善人才開發機制。全面盤點總部人才結構與能力狀況。將“三型”人才、“四自”能力的要求，轉化為不同層級、崗位的能力、素質和工作標準；加強與世界優秀企業、管理團隊、科研院校的交流互動，繼續推進總部與基層的雙向交流鍛煉；建設公司網絡大學，創新人才培訓機制，創造良好學習條件；注重工作學習化，將實踐作為人才培養的最好課堂，以管理提升促進員工成長。
（四）全面推進競爭擇優，打造總部人才高地。
進一步統籌公司人才資源，支持總部團隊建設，打造公司的人才高地和融智平臺。要完善總部各級人才標準。總部團隊從職責和層級來看，分為三個結構：一是四級員及以下人員，側重于專業管理。二是處級（三級員及以上）層面人員，在專業基礎上側重于綜合管理。三是部門主任層級人員，在專業、管理基礎上側重于領導職能。要圍繞上述人員特點，分類明確工作標準、能力要求和履職規范。建立人才循序漸進的成長階梯與培養模式。克服個別人員工作標準不明、管理層級錯位、素質能力不足的現象。要加快構建總部人才梯隊。綜合考慮專業、能力、潛力、民意等各方面因素，在總部加強內部梯隊建設的同時，進一步放寬視野，面向公司系統，領導人員以優秀局級干部為重點，處長以局級后備為重點，副處長以正處后備為重點，四級職員以副處后備（優秀科級干部）為重點，五級及以下職員以科級后備和優秀專業人才為重點。分層次、按專業遴選基層優秀人才，建立總部領導、管理和專業人員梯隊。下一步總部競爭上崗、培養鍛煉等一般在此范圍內選拔人才。目前正在規范和完善基層干部信息庫，強化總部對基層干部信息的歸類、篩選、分析功能，形成“輸入條件、生成人選”的一鍵機制，促進總部與基層隊伍建設的上下貫通，提高總部人才選拔層次。要完善總部選人用人機制。堅持科學考評、持續競爭、長線激勵。認真分析不同部門班子配置、不同類別人才選拔標準，優化民意測評、經歷分析、能力甄別、業績考評手段。開發具有職業生涯全程履歷、業績民意全景信息、能力氣質全面分析功能的“人才成長和綜合分析系統”。繼續加大上下雙向交流、掛職培養鍛煉、內部交流輪崗、公開競爭擇優力度。逐步構建優秀人才→總部鍛煉→發展提高的人才培養通道和選拔模式，提高總部對優秀人才的集聚效應和培養效率。
（五）創新績效提升機制，促進總部價值創造。
沒有衡量就沒有管理，“三集五大兩中心”的高效運行，績效管理是重要杠桿。要科學認識總部考評。總部員工作為高級腦力勞動者，以知識、意志、熱情等肉眼看不到的東西為源泉創造業績，具有第三方難以管理和監督的顯著特征。總部考評體系的設計，應以提高員工“四自能力”為核心，以工作質量成效為重點。既強化目標導向，考核工作成果，即得“魚”多少，又強化行為導向，考核工作方法，即如何以“漁”，使之成為培養員工、達成績效的載體。要分類設計績效標準。根據不同部門特征和職責要求，將績效分為指標型、任務型、綜合型三大體系。指標型是部門或個人承擔的主責指標或協同指標，用數據說話；任務型是部門或個人承擔的重點任務和重點項目，用成效說話；綜合型是對部門及員工的職業素養、業務水平、管理方法、工作業績的全面評價，用民意說話。完善流程績效管理，促進績效過程控制，提升整體績效水平。要實施分級績效管理。量化型指標考評由相關部門根據分工定期提供、分析。部門的任務型績效管理采用當前的月度計劃管理、重點任務督辦方式。員工的任務型績效管理放在各部門，直線上級作為考評主責，結合日常管理進行；綜合型評價由公司統一組織，結合年度考核進行。形成公司重綜合、管重點，部門重日常、管過程的分級實施、層層負責的績效管理體系。要綜合應用績效成果。開發具有四大功能的管理平臺。一是知識管理。對應不同崗位職責，自動呈現工作流程、工作標準、制度規范乃至最佳實踐案例。二是績效考評。形成基于網絡的個人日志、月度計劃、季度考評等日常績效管理，以及能夠靈活定制的360度遠程綜合考評。三是系統分析。可多輪次、多維度對不同指標分析查詢。建立對個人評價結果及部門平均值、最高值的反饋對比機制。四是綜合應用。建立員工評估表，分析人崗匹配度。加強績效與人才培養、選拔、激勵等工作的關聯，充分調動各方面積極性。
（六）提升團隊組織智慧，塑造總部卓越文化。
優秀的團隊必須有自己的智慧和文化。智慧是如何的認識工作、定位工作和推進工作，文化是怎樣的工作追求、價值理念和行為規范。多年來，我們形成了豐厚的文化積淀，應大力弘揚。要有卓越的追求。這是一個組織和個人發展最重要的維度和方向，它賦予了日常的工作有整體感和意義感。“兩個一流”既造就卓越的企業，也造就卓越的人才。關鍵在于是否以挑戰非常事，成就不可能的追求，提高自己，提升管理，實現組織與個人共同成長。要有盡責的擔當。鐵肩擔道義的境界、威武不能屈的氣節是中國文化的精髓，也是企業立足的根本。抗震救災、抗冰搶險、奧運保電、管理變革、技術突破，我們超越利潤追求的使命、服務國計民生的擔當、直面艱難險阻的骨氣，所塑造的國網風格，應一以貫之的秉承堅持，發揚光大。要有創新的精神。隨著時代的發展，社會和公眾對中央企業的要求越來越高。我們必須以更高的標準證明自己，奉獻社會。自我不變革，就會被革命，自我不圖強，就會被淘汰。作為引領公司發展的總部團隊，需要居安思危、自我加壓，主動而不是被動的、積極而不是消極的理解、推動和深化企業改革。要有開放的胸襟。企業管理是系統管理，是1+1＞2的耦合效應，是全局最優而非局部最優。自覺的公轉力、堅定的執行力是戰略落地、高效運營的基本要求。我們推進“三集五大”為主體的管理創新，是超越個別組織的系統變革，需要全員參與、全面合作、全力協同。總部團隊要突破慣性思維，樹立全局觀念，加強開放合作。要有人文的關懷。總部工作標準高、要求嚴、節奏快、壓力大。要堅持以人為本，關注員工的各種訴求，關心員工的成長進步，關愛員工的身心健康，努力創造良好的成長平臺和工作條件。使處室、部門、總部各個層面都成為和諧融洽、心齊氣順、團結上進的集體。實現個人與總部的共同成長，全面發展。
